许多企业因为不具有建造软件研发部门的工作能力，或是预料现阶段新项目不用长期性不断运维管理，因此选用业务外包的方法进行特殊需求的软件定制开发设计。
软件新项目的需求通常是会不断产生变化的。缘故包含双方对需求了解存有的矛盾必须时长才可以曝露、需求方对需求的表述从泛娱乐化到详细必须时长、外界业务流程自然环境发生改变或双方对客观性条件的认知能力产生变化，这些。
软件需求的变动会引起新项目工作职责转变，成本费、费用预算和施工期也通常随后更改。在商务接待上，双方要一同认同这种更改必须花时间商议和商谈，随后技术性精英团队才可以实行需求变动的执行。技术性精英团队在碰到危害劳动量、施工期的需求变动状况的过程中通常只有先中止执行，等候工程项目经理乃至商务主管干预并商议取得成功后能够持续推动新项目。
实践活动中，需求转变造成劳动量转变并非造成外包项目施工期增加的唯一缘故;大量情况下，成本费和费用预算转变涉及到商务条款变动所必须的商量和商谈才算是外包项目准时工程验收的首要阻碍。
有什么方法能在外包项目中快速响应需求转变，尽可能不耽搁施工期?
1、把需求剖析和软件开发测试分解成2个外包项目
许多企业在招标投标的过程中都是带来一份详尽的软件需求使用说明，便捷招投标方评定和价格。这种软件需求使用说明有的将近数十页乃至上百页，十分实际和清楚。那样的项目执行下去通常误差会非常小，相对性非常容易操控进展。
实际上，招标会应用的软件需求使用说明是须要的时间和成本费整理和编辑的。大企业通常会聘用专业的顾问企业承担定编软件需求，这就是单独于实行实际软件开发工作中的此外一个新项目了。
在软件需求定编新项目中，分类整理的需求包含流程表、业务流程全过程表明、系统软件原形、数据信息接口规范等众多层面，必须顾客不断确定、修定并最后签名，其全过程已经解决了大批量的“需求变动”。因为需求定编环节并没有进行软件设计方案和编号，绝大多数全是文本文档工作，需求不断优化和调节并不会有阻碍，因而可以快速迭代。
2、新项目开发设计分期付款价格分期付款执行
把大新项目拆分成好多个好项目分期付款签订执行，那样可以减少体系的复杂性，把一些并不应急的需求变动放进下一期新项目再执行，进而不造成对本期新项目的危害。
从回应需求的方面而言，对需求变动的解释能迅速达成一致，而且放进了下一期的方案。尽管这种方案变动的需求并未完成，但纳入计划自身就完成了对需求的“回应”了，完成了对需求和预计的管理方法。
3、用劳务外包的方法而不是业务外包
一些招标方仅仅受限于别的要素(如人员构成费用预算)不可以扩张开发团队，但实际上具有软件项目实施管理水平。这样的事情下，选用劳务外包的形式可以有效解决困难。由于承包方仅仅租赁达标的技术工程师，工程师的实际工作安排由招标方自立，承包方并不对工作进度和产品质量承担。这样的事情下，招标方的需求变动可以同时在自身的监管区域内进行所有沟通交流解决和方案调节。双方只要依照技术员的具体租用时间清算业务外包花费就可以，新项目需求变动不与双方招商合作关联组成矛盾，当然可以被快速响应。
只不过是，并非是全部软件业务外包企业都能并且适用劳务外包和业务外包这二种运营模式。招标方挑选经销商的过程中必须鉴别和区别。
4、按劳动量清算而不是一口价外承揽
对费用预算并不大、需求不是很清楚但又急切越马的新项目，对费用预算足够的技术创新新项目，对需求不持续、已经处在不断经营环节的新项目，可以考虑到按具体造成的产品研发劳动量清算业务外包花费，而不是一口价新项目承包合同。
一个软件新项目承包合同假如必须报一个总价格，客观性上而言务必先剖析需求然后方案设计并获得顾客确定，随后评定工作任务和价格，最终跨文化沟通商谈产生合同书。假如需求不断转变，以上全过程很悠长而且没有办法快下去。
在彼此充足信赖的情形下，先商议明确技术咨询人天价格，随后按照真实造成的劳动量清算业务外包花费，则招标方可以像指引已有技术性精英团队一样随时随地变动软件需求便于快速响应行业市场转变，如臂使指。能充足快速响应需求的转变，是按劳动量计费方式的最大的优势。
这一方法的不足之处是没办法在一开始明确项目计划，许多情况下这造成了新项目决策的最大的阻碍。对费用预算比较敏感的顾客提议考虑到前述方式1和模式2。有足够费用预算或有方案可能建造研发部门的顾客，则可以考虑到按劳动量清算的方式。
事实上，即使在建造精英团队的情形下，新项目自身的产品研发费用预算也是不确定性的：只需需求不确定性，CTO就难以确保新项目一定能在方案时长内进行且没有重要缺点;即使需求明确，CTO也保障不了，由于精英团队很有可能发生员工变化，这些。
除开招标方的费用预算问题，承包方的管理水平也是很重要的要素，没法管控劳动量和工作质量的精英团队并没有很有可能执行按劳动量清算的计费方式。一是要算清技术工程师花了几个时长，二是要审批这种时长花得合不科学，全是极大的考验。
总结：对软件需求来讲，唯一没变的便是转变。双方都最好是留出需求变动的备付金费用预算;能分割的工程就不必一口吃了，一歩才可以快逃;先资金投入搞好需求而不是急切开发设计，胜不骄败不馁;假如一定心急干，劳务外包或着按劳动量清算，搞好为不理智的需求付钱的准备。
